CAPITULO XIII: Administración del Medio Ambiente del Proyecto

GERENCIA DE PROYECTOS

PREFACIO:

El presente trabajo constituye una propuesta a modo de iniciativa y aporte del grupo Nº 04 de la Maestría en Ingeniería y Gerencia de la Construcción de la Escuela de Postgrado de la Universidad Nacional de Cajamarca, en el tema Gerencia de Proyectos, el cual debe analizarse y evaluarse para su inclusión al cuerpo de conocimientos de la guía de Gerencia de Proyectos.
El tema ha sido denominado Capítulo XIII: Administración del Medio Ambiente del Proyecto, el mismo que es muy necesario e importante como uno de los componentes esenciales de muchos proyectos tanto para el sector público como privado.

Ing. Luis Bazán Sifuentes

Ing. Fabián Sánchez Portal

Ing. DomitiloVásquez Suárez

CAPITULO XIII

Administración del Medio Ambiente del Proyecto

La Administración del Medio Ambiente del Proyecto, se asocia al concepto de impacto ambiental, cuyo enfoque podemos concebirlo según se muestra en la Figura 13-1, en el se incluye los procesos requeridos para asegurar una terminación sin afectar el medio ambiente en el cual se desarrolla el proyecto. La Figura 13-2 provee una vista general de los siguientes procesos principales: 13.1 Planeación de las actividades — Consiste en identificar las actividades específicas que deberán ser ejecutadas para prever y cuidar el medio ambiente del entorno del proyecto. 13.2 Secuencia de las actividades — Consiste en identificar y documentar las dependencias entre actividades. 13.3 Estimación del medio ambiente de las actividades — Consiste en estimar el número de acciones tendientes a conservar el medio ambiente. 13.4. Control del medio ambiente — Consiste en controlar los resultados obtenidos durante la ejecución del proyecto.
Estos procesos interactúan unos con otros y con los procesos de otras áreas de conocimiento también. Cada proceso puede involucrar el esfuerzo de un o más individuos o grupos de individuos basado en las necesidades del proyecto. Cada proceso ocurre al menos una vez en cada fase del proyecto. Figura 13.1: Concepto de impacto Ambiental según Waltherm Aunque los procesos aquí presentados se muestran como elementos discretos con cambios bien definidos, en la práctica estas se pueden traslapar e interactuar en maneras que aquí no se describen, ni detallan. En algunos proyectos, especialmente los más pequeños, las secuencias de las actividades, la estimación de las tareas, y el desarrollo de la programación están tan estrechamente unidas que se ven como un sólo proceso (ejemplo estas pueden ser desarrolladas por un solo individuo sobre un período relativamente corto de tiempo). Se presentan aquí como procesos distintos porque las herramientas y técnicas para cada una son diferentes. Las habilidades administrativas generales de los cuidados del medio ambiente están relacionadas, pero no son lo mismo que, la administración de las acciones tendientes a preservar el medio ambiente, son una materia más amplia e involucran un conjunto sustancial de conocimiento que no es único al contexto del proyecto. Al presente, no hay un consenso en la profesión de administración de proyectos sobre la relación entre actividades y tareas: En muchas áreas de aplicación, las actividades se ven como compuestas de tareas. Este es el uso más cómodo y preferido. En otros, las tareas se ven como compuestas de actividades. Sin embargo, la consideración importante no es el término usado, sino el trabajo a realizar es descrito y entendido de manera precisa por aquellos que tienen que ejecutar el trabajo. Figura 13.2: Diagrama esquemático para determinar la necesidad de estudios ambientales Figura 13.3 Vista general de la Administración del Medio Ambiente del Proyecto
13.1. Planeación de las Actividades
13.1.1 Entradas a la Planeación de Actividades Estructura de desglose de trabajo. La estructura de desglose de trabajo es la entrada primaria para la definición de actividades (vea la Sección 5.3.3.1 para una descripción más detallada del WBS). Declaración del alcance. La justificación del proyecto y los objetivos del proyecto contenidos en la declaración del alcance deben ser considerados de manera explícita durante la definición de las actividades (vea la Sección 5.2.3.1. para un discusión más detallada de la declaración del alcance del proyecto). Información histórica. La información histórica (que actividades fueron realmente requeridas en proyectos similares previos) deberá ser considerada durante la definición de las actividades. Restricciones. Las restricciones son factores que van a limitar las opciones del equipo del proyecto. Políticas Ambientales. Las políticas ambientales son factores que, para los procesos de planeación, serán consideradas como líneas de orientación para desarrollar el proyecto.
13.1.2 Herramientas y Técnicas para el Planeamiento de Actividades Descomposición. La descomposición involucra subdividir los elementos del proyecto, en componentes más pequeños y manejables de manera que se pueda proveer un mejor control administrativo. La descomposición se describe en más detalle en la Sección 5.3.2.2. La principal diferencia entre la descomposición aquí y en la Definición del Alcance es que la salida final aquí se describe como actividades (pasos de acción) en vez de entregas (ítems tangibles). En algunas áreas de aplicación, el WBS y la lista de actividades se desarrollan simultáneamente. Patrones. Una lista de actividades (tal como se describe en la Sección 6.1.3.1.), o una porción de una lista de actividades de un proyecto previo, se usa muchas veces como un patrón para un nuevo proyecto. Adicionalmente, la lista de actividades para un elemento del WBS del proyecto en ejecución puede ser usada como un patrón para otros elementos del WBS similares.
13.1.3 Salidas de la Planeación de Actividades Lista de actividades. La lista de actividades debe incluir todas las actividades que serán ejecutadas en el proyecto. Deberá ser organizada como una extensión del WBS para ayudar a asegurar que está completo y que no incluye actividades que no son requeridas como parte del alcance del proyecto. Así como con el WBS; la lista de actividades debe incluir descripciones de cada actividad para asegurar que los miembros del equipo del proyecto entenderán como se deberá de ejecutar el trabajo.
13.2. Secuencia de Actividades La secuencia de las actividades involucra identificar y documentar las dependencias entre actividades. Las actividades deben de ser secuenciadas de manera precisa de tal manera que soporten luego el desarrollo de una programación realista y alcanzable. El secuenciamiento puede ser ejecutado con la ayuda de un computador (ejemplo, usando software de administración de proyectos) o con técnicas manuales. Las técnicas manuales son muchas veces más efectivas en proyectos pequeños o en las fases tempranas de proyectos grandes cuando hay poco detalle disponible. Las técnicas manuales o automatizadas también pueden ser usadas en combinación.
13.2.1. Entradas a la Secuencia de Actividades
Lista de actividades. La lista de actividades se describe en la sección 13.1.3.1. Dependencias mandatorias. Las dependencias mandatorias son aquellas que son inherentes a la naturaleza del trabajo que se ejecuta. Muchas veces involucran limitaciones físicas (en un proyecto de construcción es imposible erigir la superestructura hasta que se haya construido las fundaciones; en un proyecto electrónico, un prototipo deberá ser construido antes de que se pueda ensayar). Las dependencias mandatorias también se llaman lógica dura. Dependencias discrecionales. Las dependencias discrecionales son aquellas que son definidas por el equipo de administración del proyecto. Deberán ser usadas con cuidado (y totalmente documentadas) ya que estas pueden limitar opciones posteriores de programación. Las dependencias discrecionales se definen usualmente basadas en el conocimiento de:
"Las mejores prácticas" dentro de un área de aplicación específica. De algún aspecto inusual del proyecto donde una secuencia específica es deseada aunque hayan otras secuencias igualmente aceptables.
Las dependencias discrecionales también se pueden llamar lógica preferida, lógica preferencial, o lógica blanda. 4. Dependencias externas. Las dependencias externas son aquellas que involucran una relación entre actividades del proyecto y actividades fuera de este. Por ejemplo, las actividades de ensayo en un proyecto de software pueden depender de hardware de una fuente externa, o paneles de discusión ambiental pueden ser requeridos antes de que pueda empezar la construcción de un proyecto.
1. Restricciones. Las restricciones son factores que van a limitar las opciones del equipo del proyecto.

2. Suposiciones. Las suposiciones son factores que, para los procesos de planeación, serán consideradas como verdaderas, reales o ciertas. Las suposiciones generalmente involucran algún grado de riesgo y serán normalmente una salida del proceso de identificación de riesgos.

13.2.2 Herramientas Técnicas y para la Secuencia de las actividades.
Método de diagrama de precedencia (PDM). Este es un método de construir una red de diagrama de proyecto usando nodos para representar las actividades y conectándolos con flechas que muestran las dependencias. Método de diagramación con flechas. (Arrow diagramming method ADM). Este es un método para construir diagramas de red usando flechas para representar las actividades y conectándolas con nodos para mostrar las dependencias y, aunque de menos uso que el PDM, es todavía la técnica preferida en algunas áreas de aplicación. ADM utiliza únicamente dependencias finalización—a—comienzo y puede requerir el uso de actividades ficticias para poder definir todas las relaciones lógicas de manera correcta. ADM puede ser ejecutado de manera manual o sistematizada.
Método de diagramación condicional. Las técnicas de diagramación tales como: GERT (técnica de evaluación y repaso gráfica (Graphical Evaluation and Review Techique)) y modelos de Sistemas Dinámicos permiten el uso de actividades no secuenciales tales como loops (ejemplo, un ensayo que se debe repetir más de una vez) o ramales condicionales (ejemplo., una actualización de diseño que solo se necesita si la inspección detecta errores). Las técnicas de PDM y ADM no permiten el uso de loops o de ramales condicionales o probabilísticas. Patrones de red. Redes standarizadas pueden ser usadas para acelerar la preparación de diagramas de red de proyectos. Estas pueden incluir un proyecto entero o solamente una porción de este. Estas porciones de redes se conocen como "subnets" o "fragnets". Las subnets son especialmente útiles cuando un proyecto incluye detalles idénticos o casi idénticos tales como los pisos en una rasca cielos o ensayos clínicos en un proyecto de investigación farmacéutica, o módulos de programación en un proyecto de software.
13.2.3. Salidas de la Secuencia de las Actividades Diagrama de impactos del proyecto. Un diagrama de red del proyecto es una figura esquemática de las actividades del proyecto y sus relaciones lógicas (dependencias). El diagrama de red de proyecto muchas veces se llama incorrectamente diagrama PERT (técnica de evaluación y repaso de programa (Program Evaluation and Review Technique)). Un diagrama Pert es un tipo de diagrama de red proyectos que se usa muy poco hoy en día. Actualización a la lista de actividades. De la misma manera en que el proceso de definición de actividades puede generar actualizaciones al WBS, la preparación de la red de diagrama de proyecto puede revelar instancias en las que una actividad deberá ser dividida o de otra manera redefinida de manera que se pueda diagramar la relación de lógica correcta.
13.3. Estimación del Impacto Ambiental de las Actividades La estimación del impacto ambiental de las actividades involucra efectuar análisis determinados para ración de las actividades involucra estimar el número de períodos de trabajo que más probablemente se necesitara para completar cada actividad identificada. La persona o grupo del equipo del proyecto que este más familiarizado con la naturaleza de una actividad específica deberá estimar o al menos aprobar la duración de la actividad. Estimar el número de períodos de trabajos requeridos para completar una actividad muchas veces requerirá considerar el tiempo transcurrido también. Por ejemplo, si "curado de concreto" requiere cuatro días de tiempo, este puede requerir de dos a cuatro períodos basado en (a) en que día de la semana comienza y en (b) si los días del fin de semana son tratados como períodos de trabajo o no. La mayoría de los programas computarizados de programación trataran el problema automáticamente.
13.3.1. Entradas a la Estimación del impacto Ambiental de las Actividades Lista de actividades . La lista de actividades se describe en la Sección 13.1.3.1. Restricciones. Las restricciones se describen en la Sección 13.2.1.4. Suposiciones. Las suposiciones se describen en la Sección 13.2.1.4 Requerimientos de recursos. Los requerimientos de recursos se describen en la Sección 7.1.3.1. La duración de la mayoría de las actividades se verá influenciada significativamente por los recursos asignada a ella. Por ejemplo, dos personas trabajando juntas serán capaces de completar una actividad de diseño en la mitad del tiempo que le tomaría a cada uno individualmente realizar la tarea, mientras que una persona trabajando medio tiempo en la actividad tomará generalmente el doble del tiempo que la misma persona trabajando tiempo completo. Información histórica. La información histórica de la duración más probable de muchas categorías de actividades, está muchas veces disponible de una o de más de las siguientes fuentes:
Archivos de proyecto— una o más de las organizaciones involucradas en el proyecto puede mantener récord de resultados de proyectos previos que sean lo suficientemente detallados para ayudar en el desarrollo de los estimativos de duración. En algunas áreas de aplicación, individuos del equipo de trabajo pueden mantener tal récord. Bases de datos de estimación comerciales — mucha información histórica está disponible comercialmente. Estas bases de datos tienden a ser especialmente útiles cuando las duraciones no son función del contenido de trabajo real (ejemplo, cuando tiempo se demora el concreto para curar; generalmente cuando se demora un agente gubernamental para responder a ciertas requisiciones). Conocimiento del equipo de proyecto — los miembros individuales del equipo del proyecto pueden recordar estimativos actuales o previos. Mientras que tales recolecciones puedan ser útiles, son generalmente menos fiables que resultados documentados.

13.3.2. Herramientas y Técnicas para la Estimación del Impacto Ambiental de las Actividades Opinión experta: La opinión experta esta descrita en la Sección 5.1.2.2. Las duraciones son muchas veces difíciles de estimar porque hay un número de factores que las pueden influenciar (ejemplo, niveles de recursos, productividad de los recursos). La opinión experta guiada por información histórica deberá ser usada cuando sea posible. Si tal experiencia no esta disponible, los estimativos son inherentemente inciertos y riesgosos (véase Capítulo 11, Administración de Riesgo del Proyecto). Estimación análoga. La estimación análoga, también llamada estimación de arriba—hacia abajo, precisa usar duraciones reales de una actividad previa y similar como base para la estimación de la duración futura de una actividad. Es usada frecuentemente para estimar la duración de proyectos cuando hay una cantidad limitada de proyecto (ejemplo, como en sus fases iniciales) la estimación análoga es una forma de opinión experta (tal como se describe en la Sección 6.3.2.1.) La estimación análoga es más fiable cuando (a) la actividad previa es similar de hecho y no solo en apariencia, y (b) cuando los individuos preparando los estimativos tienen la experiencia necesaria. Simulación. La simulación involucra calcular múltiples duraciones con diferentes juegos de suposiciones. La más común es Análisis de Monte Carlo en la que una distribución de posibles resultados es definida para cada actividad y es a su vez usada para calcular la distribución de posibles resultados para todo el proyecto (véase también la Sección 11.2.2.3., Simulación de la Programación).

13.3.3. Salidas de la Estimación del Impacto Ambiental de las Actividades 1. Estimación de la duración de la actividad. La estimación de la duración de la actividad son evaluaciones cuantitativas del número de períodos de trabajo más probable que se requerirá para completar una actividad. La estimación de la duración de las actividades siempre deberá incluir alguna indicación del rango de posibles resultados. 2. Bases de estimación. Las suposiciones hechas en el desarrollo de los estimativos deberán estar documentadas.

3. Actualizaciones a la lista de actividades. Las actualizaciones a la lista de actividades se describen en la Sección 6.2.3.2. 13.4 Control del Medio Ambiente La respuesta al control de riesgo involucra ejecutar el plan de control de riesgo de manera que se dé respuesta a los eventos de riesgo sobre la vida del proyecto. Cuando ocurren los cambios, el ciclo básico de identificar, cuantificar, y responder es repetido. Es importante entender que hasta el análisis más completo y exhaustivo no puede identificar todos los riesgos y probabilidades mane de manera correcta; para esto se requiere control e iteración.

1. Resultados de trabajo

2. Plan de administración del Medio Ambiente

3. Definiciones Operacionales

4. Lista de chequeos

Entradas 1 Inspección 2 Tablas de Control 3 Métodos de Evaluación de Impacto Ambiental 4 Muestreo Estadístico 5 Análisis de Tendencias Herramientas y Técnicas 1. Mitigación del Medio Ambiente. 2. Decisiones de Aceptación 3. Lista de chequeo terminadas 4. Proceso de ajuste Salidas 13.4.1 Entradas del control del Medio Ambiente Resultados de trabajo. Los resultados de trabajo (descritos en la Sección 4.2.3.1) incluyen tanto resultados de procesos como resultados de producto. Información acerca de resultados planeados o esperados (del plan de proyecto) deben estar disponibles junto con información acerca de los resultados reales. Plan de administración del Medio Ambiente. El plan de administración del medio ambiente permitirá una mejor organización y control de los efectos negativos por contaminación. Definiciones operacionales. Las definiciones operacionales están descritas en la Sección 8.1.3.2. Listas de chequeo. Las listas de chequeo están descritas en la Sección 8.1.3.3. 13.4.2 Herramientas y Técnicas para el Control del Medio Ambiente Inspección. La inspección incluye actividades tales como medición, examinación, y ensayos ejercidos para determinar si los resultados cumplen con los requerimientos. Las inspecciones pueden ser conducidas a cualquier nivel. Las inspecciones pueden ser llamadas repasos, repasos de producto, auditorias, e inspecciones visuales; en algunas áreas de aplicación, estos términos tienen significados precisos y específicos. Tablas de control. Las tablas de control son formas gráficas de los resultados, sobre el tiempo, de un proceso. Son usadas para determinar si los procesos están "bajo control". Cuando un proceso esta bajo control, el proceso no debe ser ajustado. El proceso puede ser cambiado para poder proveer mejoras pero no debe ser ajustado mientras este bajo control.
Las tablas de control pueden ser usadas para monitorear cualquier salida de variables del proyecto. Aunque son más usadas frecuentemente para el seguimiento de actividades repetitivas tales como lotes de manufactura, las tablas de control también pueden ser usadas para monitorear varianzas de programación y costos, el volumen y frecuencia de cambios al alcance, errores en los documentos del proyecto, y otros resultados administrativos para ayudar a determinar si los "procesos administrativos de proyecto" están bajo control. La Figura 8-4 es una tabla de control del desempeño de la programación de un proyecto. Métodos de Evaluación de Impacto Ambiental. Existen varios métodos que permiten evaluar el impacto ambiental, siendo uno de ellos por ejemplo la matriz Leopold. Muestreo Estadístico. El muestreo estadístico involucra el escoger parte de una población de interés para inspección. El muestreo apropiado puede muchas veces reducir el costo del control de calidad. Existe un cuerpo substancial de conocimiento sobre el muestreo estadístico; en algunas áreas de aplicación, es necesario que el equipo administrativo del proyecto este familiarizado con una variedad de técnicas de muestreo. Análisis de tendencias El análisis de tendencia involucra usar técnicas matemáticas para pronosticar resultados futuros basados en resultados históricos. El análisis de tendencia se usa muchas veces para monitorear: Desempeño técnico- cuantos errores o defectos han sido detectados, y cuantos permanecen sin corregir.

13.4.3 Salidas al Control del Medio Ambiente Mitigación del Medio Ambiente. Las acciones de protección y mitigación del proyecto permite subsanar y prever las acciones necesarias del medio ambiente. Decisiones de aceptación. Los ítems inspeccionados serán aceptados o rechazados. Los ítems rechazados pueden requerir trabajo repetido (descrito en la Sección 8.3.3.3) Listas de chequeo terminadas. Véase la Sección 8.1.3.3. Cuando las listas de chequeo son usadas, las listas terminadas deben convertir en parte de los archivos del proyecto. Procesos de ajuste. Los procesos de ajuste involucran correctivos inmediatos o acción preventiva como resultado de mediciones de calidad. En algunos casos, los ajustes de proceso pueden necesitar ser manejados de acuerdo a procedimientos generados para el control de cambio general, descrito en la Sección 4.3.

MADE IN CHINA

CAPÍTULO 7 .- OBTENGA EL ORO

Los mercados de cambio, periódicamente arrojan oportunidades doradas que pueden medirse en una o dos veces por década, en vez de una o dos por siglo. Con esta frecuencia los empresarios chinos tienen la oportunidad de hallar una oportunidad dorada e su carrera empresarial, que puede ayudar a su empresa a sobrevivir y prosperar en un mercado impredecible con la concentración de recursos.
Aprovechar el futuro: La historia de Wa:
En 1987 un empresario chino, se hizo cargo de una fábrica de bebidas, compitiendo con empresas internacionales como Coca Cola y Pepsi Co, en el año 2003 Wahaha ya ocupaba el tercer protagonista en China y el quinto lugar en el mundo. El fundador es Wa Qinghou Zong, proveniente de una distinguida familia china, con un padre que fue funcionario del gobierno, que luego por este motivo se quedó sin trabajo, y su madre tuvo que sostener a su familia con su sueldo de maestra de escuela. Zong se graduó en el primer nivel de secundaria, luego se desempeño en varios trabajos para ayudar económicamente a su madre , dedicándose a demás a leer muchos libros que tenía a su alcance como las obras selectasdel entonces presidente Mao, luego trabajo como vendedor de productos escolares y barras de hielo. Tuvo la oportunidad de tener a su8 cargo un talles de escuela que ehn muchos años no tenía utilidades, y peso que era la oportunidad de su vida, por lo que a través de un crédito abrió un taller para procesar y vender bebidas nutritivas que era muy popular en China de entonces. Aprovechó la oportunidad dorada y desarrolló un producto de fórmula como complemento para la salud en especial para los niños que consumían inclusive como medicina. Invistió mucho dinero en publicidad de Wa (niños riendo) que dio muy buenos resultados en el crecimiento físico y económico de la fábrica, solo en el primer año de ventas. Pero los problemas laborales de la fábrica se incrementaron también con el crecimiento total, en especial por la exigencia del pago de muchos beneficios adquiridos que pronto logró superarlos con mucho tino. Algunos años después la competencia irracional hicieron desestabilizar el negocio y antes del colapso, Zong decidió entrar en el mercado de los refrescos para niños con una leche con sabor a frutas que fue danzado en el mercado en el año de 1991, sorprendiendo a la competencia como pionero del Márqueting, distribuyendo muestras gratuitas y canjeando los anuncios de los diarios locales por una botella de leche con sabor a frutas que incluso incrementó la venta de los diarios publicistas. Inició una campaña nacional para introducir la leche con frutas, concentrando su atención en una ciudad durante una semana, para luego trasladarse a otra ciudad y así continuar por todo el país, sin descuidar el márqueting que inclusive se llegó a donar gorras amarillas con el grabado “DONADO POR WA” para que los estudiantes sean distinguidos físicamente y los conductores de vehículos no los atropellen. Más adelante las cuentas por cobrar hicieron peligrar la estabilidad de la empresa por lo que Zong ofreció descuentos y premios a sus deudores por el pronto pago con intereses menores a los ofrecidos por las entidades bancarias o financieras, que les permitió aumentar su producto por consumo de la bebida que fué incrementada para consumo de personas adultas; más adelante sacó otro producto denominado Agua Embotellada e incluso con dosis personal, a precios muy por debajo de los ofertados por los competidores.
Zong empleó los fondos y ganancias obtenidas en sociedad con otras empresas para construir con rapidez instalaciones de producción en toda la nación, anticipándose a la competencia y se convirtió en el lidera del mercado de agua embotellada y de las bebidas gaseosas.
En 1998 Zong lanzó al mercado la bebida gaseosa FUTURO con el slogan “La gaseosa de los Chinos”, convirtiéndose en la actualidad en la marca número tres y enfrenta mayores retos para conservar el impulso que obligó a Zong a delegar mayores responsabilidades a los gerentes de su empresa para salir más allá del mercado Chino aprovechando las oportunidades doradas.